O OCASO DOS CEOs GENÉRICOS, POR LUIS NASSIF

                      (Walther Moreira Salles e Jorge Paulo Lemann)

Jorge Paulo Lemann e Vale: o ocaso dos CEOs genéricos 

Por Luis Nassif   

Nos anos 80, a Sharp, uma das líderes do mercado de televisores do país, contratou um CEO (Nota deste blog: CEO = 'chief executive officer'; diretor executivo, diretor-geral) para equilibrar suas contas. Em três meses, o CEO colocou as contas no azul. Desmontou departamentos de desenvolvimento de novos produtos, encolheu o marketing, reduziu a força de vendas. Um ano depois, a empresa estava inviabilizada, com a entrada de competidores com novos produtos e muitas inovações.

Jorge Paulo Lemann resolveu o dilema entre custos (que têm efeito no presente) versus inovação (que tem efeito no futuro): apostou em setores tradicionais e, portanto, segundo ele, com baixo efeito inovação.

Graças a essa simplificação, com fusões sucessivas, criou empresas com enorme poder de mercado fundado exclusivamente no mantra da eliminação de custos. E o poder de mercado tem o condão de ocultar falhas de estratégia durante algum tempo.

Essa simplificação permitiu o advento de um CEO universal, o sujeito cuja única especialização consistia em acompanhar os balanços trimestrais e exterminar custos, com olhos de gestor financeiro. A única política de recursos humanos premiava, com participação em resultados presentes, aumentos pontuais de rentabilidade.

Com essa estratégia, não se deu conta dos tremendos processos de mudança na economia mundial, com as novas ferramentas de marketing, a flexibilidade no fluxo de capitais, as micro estratégias guerrilheiras solapando o poder dos grandes grupos.

De um lado, emergiu o fenômeno das pequenas cervejarias artesanais, disputando o segmento premium de bares e restaurantes. Estudos recentes do Ministério da Agricultura constataram que, nos últimos cinco anos, houve um crescimento de 130% nesse mercado. São quase 835 cervejarias e quase 170 mil produtos, que já conquistaram 1,5% do mercado nacional e continuam em franca expansão.

Agora, seus insucessos recentes nos Estados Unidos, ao não identificar as transformações no ramo de alimentos, mostram que a fórmula matador-de-custos se esgotou. Ainda continuará dono de uma das maiores fortunas do planeta. Mas seu modelo de gestão não se aplica mais nem a setores tradicionais, todos eles expostos às mudanças radicais, previstas há anos por Moisés Naím, de fim de todos os modelos concentradores de poder.

Foi nessa ilusão do CEO universal que os acionistas da Vale selecionaram seu novo CEO através de headhunters. A presidência foi entregue a um executivo premiado e fora do setor de mineração. E aí houve a dupla armadilha. Numa ponta, a falta de noção sobre os riscos ambientais da mineração, especialmente das barragens de rejeitos. Na outra, falta de acesso dos setores técnicos a um chefe que não falava sua língua nem compartilhava das mesmas preocupações.

Dos programas de qualidade às estratégicas sistêmicas

No início dos anos 90, a racionalização de despesas era essencial para um país que, em virtude do período inflacionário, jogara para segundo plano ganhos de produtividade. Foi o que consagrou nomes como Vicente Falconi e o INDG.

Em fins dos anos 90, consultorias como a Dom Cabral, McKinsey e outras, passaram a trazer conceitos muito mais sofisticados do que o foco único em corte de despesas. Era hora da gestão de processos se recolher ao papel de uma das peças dos processos de qualidade.

Parcerias entre o Ministério de Ciência e Tecnológica e associações como a Confederação Nacional da Indústria, inclusive, tentaram cooptar os técnicos em gestão pela qualidade para se tornarem promotores da inovação. Houve conferências nacionais do setor, juntando empresas, mercado, sindicatos, que pareciam prenunciar o novo desenho de país, moderno, integrado, pactuado em torno da busca da eficiência.

As novas condições econômicas permitiram o surgimento, ainda que fugaz, de grandes sonhadores, como EIke Baptista, com projetos grandiosos – e, infelizmente, sem gestão adequada. A terrível polarização do período o colocou como o empreendedorismo aventureiro, em contraponto ao empreendedorismo sólido, de baixos riscos e, por isso mesmo, de baixo impacto tecnológico ou de transformação da realidade econômica, de Jorge Paulo Lemann, o investidor que julgou ter conseguido, ao investir em setores tradicionais, a segurança e ausência de risco da renda fixa brasileira.

Agora que o modelo Lemann se esgotou, será possível ao país recuperar a saga dos verdadeiros financistas, os que ousavam desbravar novos terrenos e a participar das grandes reestruturações econômicas do país, como Walther Moreira Salles.

Aliás, se Pedro Moreira Salles tivesse se espelhado no pai, e não em Lemann, não teria precisado vender a joia da família, o Unibanco. Lá, implantou cegamente os métodos de Lemann. Para cortar custos, acabou com o banco de investimento, quando o mercado se abria para novos atores, com bancos como BBA, Pactual, Garantia avançando sobre a alta renda; inibiu a criatividade do período anterior, em que se apostava no banco online, e jogou todas as fichas em operações de arbitragem de câmbio e juros, pensando no balanço trimestral. Quando o câmbio explodiu, a única saída foi a venda.

Naufragou antes que o mundo corporativo se desse conta das vulnerabilidades do modelo Lemann. 

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Aspectos comuns a todos os modelos: IMEDIATISMO (o máximo de lucro no menor prazo possível, em prejuízo dos interesses difusos da Nação, e não só com desastres ambientais; veja-se, p. ex., o uso de milho transgênico na composição das cervejas de Lemann); exploração dos recursos minerais do País: consta que Lemann estaria de olho até no aquífero Guarani, a Vale - comandada por empresa estrangeira - estraçalha o meio ambiente em sua ânsia de faturar com minérios, a Petrobrás entrega o óleo ao estrangeiro (e mantém preços escorchantes em combustíveis e gás de cozinha) e Salles estaria ganhando os tubos com nióbio (preciosidade de que o Brasil detém 98% das reservas mundiais).